Главная страница Написать нам письмо Поиск по сайту


   »  Главная страница
   »  В мире
   »  Россия
   »  Ближний Восток
   »  Мнение
   »  Экономика
   »  Медицина
   »  Культура
   »  История
   »  Право
   »  Религия
   »  Еврейская улица
   »  Разное
   »  English


Подписка  «   


Архив Россия: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37
Архив Новости: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 39, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48
Архив Ближний Восток: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22
Архив В Мире: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20
Архив Мнение: 1, 2, 3, 4, 5, 6
Архив Еврейская улица: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37
Архив Ксенофобия: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
Архив Культура: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
Антитеррор, Спецкорры МЕГ





  Когда наступит всеобщее благоденствие, наши объемы увеличатся «

Когда наступит всеобщее благоденствие, наши объемы увеличатся

Давид Якобашвили, "Вимм-Билль-Данн": "Когда наступит всеобщее благоденствие, наши объемы увеличатся

Проведя оптимизацию за полгода до кризиса, сейчас компания активнее работает в регионах и выводит новые бренды


Многие компании сворачивают планы развития, а "Вимм-Билль-Данн" активно занимает новые рынки и расширяет ассортимент, выводя новые бренды. О том, с чем холдинг подошел к кризису и как его преодолевал, председатель совета директоров Давид Якобашвили рассказал Slon.ru.


ЗАБЛАГОВРЕМЕННЫЙ КРИЗИС | НЕТ НИ СПАДА, НИ РОСТА | НА ЗДОРОВЬЕ ПОКА НЕ ЭКОНОМЯТ


ЗАБЛАГОВРЕМЕННЫЙ КРИЗИС

– Сложным периодом для компании и рынка в целом оказался конец 2007 и начало 2008 гг. Именно тогда, по сути, для Вас начался кризис?

– Это было время, когда значительно поднялась цена на сырье и на молоко. Цена соковых концентратов увеличилась на 80 – 90%, на молоко – на 60 – 70%. При этом до лета мы заморозили цены на основные линейки, рост коснулся только премиальных продуктов, например, трюфелей. То есть того, что не необходимая еда, а лакомство. Конечная цена на молочные продукты начала расти только в июне. Естественно, тут же упало потребление.

– Расскажите подробнее о том, какие меры оптимизации и реструктуризации Вы предпринимали, чтобы преодолеть спад.

– С приходом Тони Майера мы провели оптимизацию. У нас управленческие и логистические затраты составляют 18%, и именно здесь мы начали искать резерв. Людей сокращали, но не много. Например, объединяли несколько предприятий, они теперь работают под единым управлением, под одним началом. Мы оптимизировали службы закупок, юридические, финансовые. И естественно, стали дальше экономить на всем: сокращение числа личных автомобилей, телефонов, оплаты мобильной связи.

– В основном под сокращение попали руководители высшего и среднего звена?

– Ну, так я тоже не могу сказать, хотя да, конечно, специалистов всех оставили. У нас обычно текучесть [кадров] была на уровне 3%. Мы в рамках этой текучести и действовали. Дальше мы уже исходили из того, насколько можем сократить текущие расходы. Такие, которые можно было бы назвать излишествами. В первую очередь спонсорство, различные мероприятия. Где-то мы оказывали помощь, где-то выделяли деньги, от этого пришлось отказываться. И в рекламном плане заметно сократились. У нас много времени на телевидении, вот его мы оставили. А в этом году получилось так, что за те же деньги мы получили больше времени в эфире, поскольку снизилась стоимость рекламного времени.

– На зарплатах и бонусах топ-менеджеров экономили?

– Бонусы у нас привязаны к рублю, поэтому, конечно, топ-менеджеры получили меньше. Ну и вообще, мы более строго стали подходить к этому вопросу, установили более низкие коэффициенты.

– Людей осталось меньше, но при этом вы активно расширялись. Как удалось повысить эффективность сотрудников?

– Это нормально. Люди могут работать больше, а здесь они понимают необходимость это делать.

– Но должна же быть у людей мотивация, чтобы они начали работать за двоих.

– Тогда, когда мы начали эти сокращения, мотивацией были именно бонусы, возможность больше заработать. И уже в этом году пришлось затянуть ремни и уменьшить все, что только возможно. Мы не распределяем дивиденды. Даже об этом и не думаем. Сейчас важнее, что предприятия должны развиваться.

– То есть получилось, что вы подготовились заранее.

– Нельзя сказать, что подготовились, тут подготовиться нельзя. Мы не были закредитованы, вот это самое главное. Все остальное, что мы делали, могло быть в чем-то правильным или неправильным, но основное – что мы не были закредитованы – действительно помогло.

– Но в острую фазу мирового кризиса вы вошли, уже проведя оптимизацию?

– Да, получилось все достаточно неплохо, мы одна из немногих компаний, которые вошли оптимально. То есть сам кризис нам особенных дополнительных проблем не принес.

НЕТ НИ СПАДА, НИ РОСТА

– После начала спада пришлось предпринимать еще какие-то дополнительные действия? Последние полгода как-то сказались на компании?

– Кризис сказался только на потреблении. Оно, если и не падает, то во всяком случае не повышается. А нам нужно завоевывать все новые и новые рынки, для этого приходится поднапрячься. Предприятия других компаний, которые раньше работали, закрываются, потому что не могут выжить. Нельзя просто так оставлять пустые рынки. Нам надо заходить в эти регионы, чтобы у нас не падали объемы.

– Структура спроса, потребительское поведение изменились?

– Конечно. Потреблять стали больше дешевых товаров, но те наши марки, которые относятся к премиум- и миддл-классу, все равно покупаются. Мы в этом смысле пока не особо ощущаем падение спроса. А на всю линейку "Веселого молочника" мы опустили цену на 10%. И это не только потому, что сырье стало дешевле. На людей это действует, им это необходимо.

– А с соками как обстоят дела со спросом?

– С соками сложнее, у них большая импортная составляющая. И потребление, конечно, тоже не повышается. Но несмотря ни на что, мы единственные, кто за прошлый год показал рост. Пусть небольшой, но он есть. У остальных компаний его или нет, или идет спад.

– Сейчас многие российские производители нацелены на импортозамещение, особенно в таких категориях, которые меньше подвержены снижению спроса, например, детское питание.

– Это да, такое происходит и в молочной продукции. Мы стараемся замещать импорт. Есть страны, которым государство помогает в вывозе продукции на экспорт. Следовательно, вы знаете, что на таможне установились определенные тарифы на ввоз этой продукции. И мы со своей стороны стали более конкурентоспособными.

Я не могу сказать, что спрос на импортную продукцию сильно упал. Это вопрос соотношения цены и качества. То есть если за то же самое качество мы предлагаем платить меньше, люди, конечно, предпочтут покупать дешевле.

НА ЗДОРОВЬЕ ПОКА НЕ ЭКОНОМЯТ

– Какова дальнейшая стратегия развития компании?

– Большой упор будет на детское питание, как раз в апреле мы вышли с новым брендом "Здрайверы" (молочные продукты для дошкольников и школьников, обогащенные витаминами, кальцием и йодом – Slon.ru), есть дополнения в линейке "Агуша" (детское питание – Slon.ru). Основной упор сейчас планируем делать на продукты для здоровья, на этом мало кто будет экономить, особенно на детях. Что касается продуктов с добавками, в чем-то мы были первыми, например, сделали и вывели бьюти-продукты. Что-то уже активно делают наши конкуренты, бифидопродукты, с омегой-3. И тут нам тоже надо соответствовать, так что есть планы по созданию новых линеек.

– Но такие продукты обычно дороже простых, будут ли их покупать?

– Да, конечно, но спрос на них все равно есть, их покупают. Средний класс остался и пока никуда не девается. Особенно это касается Москвы, тут заметного падения спроса нет. В регионах востребована более дешевая продукция.

– Кризис изменил что-то в расстановке сил на рынке?

– Мы все равно лидируем. У нас со всеми хорошие отношения, я не могу сказать, что мы лучше, они хуже. Просто мы лидирующие по объемам, по разнообразию продуктов и по крепким брендам – тоже.

Что касается выхода в те регионы, где закрылись маленькие заводы, они нам были не конкуренты, конечно. Нам надо там присутствовать, ведь мы же не можем оставить свободным рынок. Дилеры к нам приезжают и берут продукцию в те регионы, где ничего нет. Надо замещать пустоту, надо завезти туда продукцию и продавать. Да, для нас это хорошая ситуация, это дает нам новый рынок, мы расширяем географию присутствия. Когда наступит всеобщее благоденствие, то и там наши объемы увеличатся. Это радует.

– Такое расширение не требует увеличения управленческих ресурсов?

– Нет, а зачем? Люди могут работать больше, а мы можем больше выпускать. Мы еще далеко не загружены на 100%, сейчас – примерно на 60%. Мощностей хватит еще с лихвой. Мы так и закладывались, чтобы постепенно подходить к пределу, а потом опять закупать оборудование и так далее.



Главная страница Написать письмо Поиск
Jig.ru является расширенной версией «МЕГ». Мнение редакции не всегда совпадает с мнением автора. Материалы сайта могут перепечатываться без письменного согласования с редакцией, но с обязательной гиперссылкой на главную страницу сайта.